Чем ближе к концу года, тем чаще приходится слышать о слияниях и поглощениях страховых компаний. Покупка одного страховщика другим – сделка, к которой обе стороны готовятся долго. Однако даже при долгой подготовке возможны неожиданные проблемы там, где не ждешь.
В этой связи хочу поделиться своим опытом. В 2006 г. мы приобрели страховую компанию «Гамма», равную нам по оборотам и активам.
Покупка была выгодной как с точки зрения бизнеса (получение новых для нас источников дохода и технологий), так и с точки зрения имиджа (сделок подобного уровня на территории Уральского федерального округа и Свердловской области до нас никто не проводил).
Мы долго обсуждали с собственниками «Гаммы» цену вопроса с учетом всех рисков, пытались оценить «скелеты в шкафу». Мы старались заранее решить вопросы, связанные с интеграцией двух компаний с разной корпоративной культурой, подходами к принятию решений и пр.
Не упустили мы и работу с кадрами. По отношению к сотрудникам обеих компаний мы постарались создать режим максимально конструктивного взаимодействия:
В этой связи хочу поделиться своим опытом. В 2006 г. мы приобрели страховую компанию «Гамма», равную нам по оборотам и активам.
Покупка была выгодной как с точки зрения бизнеса (получение новых для нас источников дохода и технологий), так и с точки зрения имиджа (сделок подобного уровня на территории Уральского федерального округа и Свердловской области до нас никто не проводил).
Мы долго обсуждали с собственниками «Гаммы» цену вопроса с учетом всех рисков, пытались оценить «скелеты в шкафу». Мы старались заранее решить вопросы, связанные с интеграцией двух компаний с разной корпоративной культурой, подходами к принятию решений и пр.
Не упустили мы и работу с кадрами. По отношению к сотрудникам обеих компаний мы постарались создать режим максимально конструктивного взаимодействия:
- создали объединенные рабочие группы по ключевым функциям, чтобы оценить лучшее в одной и в другой компании, выбрать наиболее эффективные технологии и их использовать;
- информировали о плане объединения и возникающих проблемах;
- активно обсуждали перспективы совместной компании.
Оказалось, что этих мер недостаточно. Итог – мы столкнулись с неожиданным поведением сотрудников приобретаемой компании, начиная с попыток украсть те активы, которые казались бесхозными, и заканчивая саботажем, распространением негативной информации о компании среди клиентов, желанием сохранить «корпоративный анклав» внутри объединенной компании.
Объединение все-таки состоялось и принесло те плоды, на которые мы рассчитывали при заключении сделки. Однако сложности, которые нам пришлось преодолеть, заставили нас сделать следующие выводы:
- правила игры при объединении лучше разрабатывать быстро, желательно – совместно;
- план действий по объединению компаний должен включать в себя мероприятия по слиянию двух корпоративных культур и мероприятия, призванные улучшить эмоциональный фон и повысить лояльность;
- каждый сотрудник объединенной компании должен сразу понимать, какая судьба его ждет.
Сотрудникам же лучше всего набраться терпения, активно участвовать в новых бизнес-процессах, задавать вопросы, если что-то непонятно, – и не делать поспешных выводов.
Намного веселее и прикольнее, когда о продаже или слиянии своего работодателя узнаешь из прессы. Обычно до этого ходят годами всякие слухи, потом перестаешь на них обращать внимание ииии… бац! здравствуйте я Ваш новый начальник.
А потом театр абсурда…
самое главное в любой интеграции — это когда правду уже не скроешь, всех сотрудников собрать в каком-нибудь большом помещении с ковром и торжественно произнести: «люди — это наше самое главное богатство и для нас ценен каждый сотрудник.» и вот тогда то и возникает ощущение паники.
и еще — в обеих компаниях люди начинают настолько сильно дружить против общего врага, что компания на время становится гораздо эффективнее в части внутреннего взаимодействия подразделений. если бы можно пару раз в год проводить ложные интеграции в качестве тимбилдинга, было бы круто.
Мне кажется, что сколько людям не объясняй, что им же лучше будет, они все-равно будут искать подвох и негативные последствия для себя лично, хотя бы по причине того, что условия работы сотрудника меняют без его на то согласия.
К тому же все-равно всеобщее благо недостижимо и обязательно появяться примеры, уволеных сотрудников (либо должность дублирующая, либо просто не нужная в новой структуре), что не добавляет оптимизма.
Частично убрать негатив можно было бы путем выявления сотрудников, которые в результате «естестенных перебежек» (смены мест работы) между работодателями (такие, кажется, всегда есть), и поручения им проведения адаптационной работы при слиянии двух коллективов. Такие люди будут лучше восприниматься сторонами процесса, т.к. имели опыт работы в обоих организациях.
Хотя и здесь можно «наступить на грабли», т.к. место работы иногда меняется по причинам конфликтов или неприятия коллектива, такие товарищи вряд ли будут работать в позитивном ключе.
Фишка при слияния, российская практика, сотрудник узнает в последнюю очередь, потому, что руководство не учитывает потенциал коллектива.
Если на Западе присутствует понятие команда, в то в России два понятия:
1) организованная преступная группировка («бригада»);
2) сообразить на троих (собутыльники).
Выше описанный сюжет слияние с «Гаммой» просматривается заигрывание с коллективом, а воровство при слиянии это нормальная практика, как правило.
Ферма пишет:
люди начинают настолько сильно дружить против общего врага, что компания на время становится гораздо эффективнее в части внутреннего взаимодействия подразделений. если бы можно пару раз в год проводить ложные интеграции в качестве тимбилдинга
Согласен абсолютно. На практике наблюдал, как из террариума единомышленников сложился моментально коллектив. Но толку чуть…
Трижды приходилось участвовать в слияниях — поглощениях. И каждый раз непродуманные действия приводили к существенным потерям.
Александр прав — главные скелеты за столом, но общих рецептов работы с этими скелетами видимо нет.
Так было с ПСК и Никойлом — увод бизнеса уцелыми струкутрами…
Так было и с Прогресс-Невой и Ренесансом — все топы ПН уже смылись.
И судя по реплике Дм. Маслова — тоже было и у РГС с Русским миром.
Интересно, м.б. кто-нибудь расскажет о Региональном Альянсе — что там творится у этого дитя ТРойки? Они тоже там всех напокупали в регионах…
Эх, «Гамма»)))) Стоит ли говорить, что из сотрудников «Гаммы» в «Северной казне» прижились единицы?.. И о том, что агенты потащили портфель «Гаммы» за собой…
Сложная штука это «объединение»…
У кого есть информация о положительном опыте слияния СК — предполагаю что ни у кого!
Значит это очередной слияние — ЛИПА… (Цели описаны на данном сайте подробдно)
слияние надо начинать с большой совместной пьянки сливаемых коллективов
))
to йонас, ржали в голос всем офисом))))
по теме:
стандартный план покупки компании, принятый в Америке:
— покупается доля компании или целиком, объявляется, что смены бренда не будет (или будет только приставка, «в партнерстве с», «в составе» и т.д.)
— в компании частично меняется ТОР-менеджмент, зачастую, только состав совета директоров
— в рамках текучки в компанию вводятся специалисты из компании-держателя доли
— через год-два-три меняется бренд, но это ни у кого не вызывает удивления
— параллельно выкупается остальная доля компании
— вводятся стандарты и регламенты материнской компании
— внедряется корпоративная культура, в новых коллективах проводятся тим-билдинги
комплит. Примеры — посмотрите на Росно. Грамотно, четко, без существенных потрясений. А не как в Насте, Шексне, Спасских воротах и т.д.
В противном случае, например, если компанию нужно купить быстро, в цену идут только стоимость бренда и активов. Клиентская база и коллектив сотрудников не в счет.
Для 123456789
Как так нет!!! Есть!
Слияние СГ «Адмирал» и «Основы». При всем том, что в отношении СГ «Адмирал» введена процедура банкротства — наблюдение. См. дело № А53-2402/2011
Во силища!!! ;-(((((
Ivan63
Простите в запальчивости забыл этот аспект — действительно такие примеры есть и обсуждаемая сделка как раз такой пример!!!
«слияние надо начинать с большой совместной пьянки сливаемых коллективов
))»
В этом случае слить выйдет, но не то и не туда.
Александр Скиба!
Глупо ставить в пример РОСНО. Если Вас там нет.
Можно предварительно проводить открытое голосование сотрудников за слияние. Референдум, так сказать. Или выборы. На которых все знают, как надо голосовать. Но тех, кто проголосует «за», потом можно призвать ответить за базар )))
2 Александр Скиба
Пришлось как-то быть близким наблюдателем ситуации с одной из иностранных структур в покупке компании.
Покупали всё, как вы говорите — бренд, бизнес, коллектив. Через год имели — смену бренда, полное неприятие ТОП-менеджментом «новых идей», которые стали навязываться новыми акционерами вкупе с их корпоративной и продуктовой «культурой», по сути — нарушение предпродажных договоренностей, волнения в дружном и очень толковом коллективе.
Итог — всё руководство ушло, бренд сменили и еще пару-тройку «лимонов» вкатили в ребрендинг, клиенты разбежались сами или посредством «увода». Года 3-4 потом компанию лихорадило, акционеры доливали капитал, спешно присылали своих очень заграничных менеджеров, потом их меняли, а в результате хоть и вырулили, но накопленные убытки до сих пор не покрыли.
Есть еще примеры слияния «ужа» и «ежа». В результате коллектив так и состоит из трёх враждующих группировок — старые-1, старые-2 и новые-против всех.
Стратегия VIG по покупке нескольких компаний и их потом длительном неслиянии только подтверждает, что 1+1 у нас всегда выходит меньше «двух». И существенно.
Александр,
При слиянии двух компаний, работающих на одном рынке всегда есть та, которая покупает и та, которую покупают. В Вашем примере «Северная Казна» покупала «Гамму» и, конечно, работники СК были варягами, именно руководство СК принимало решения кого из сотрудников оставить, а кого убрать в случае дублирования должностей. Каждый начальник «Северной казны» считал, что его сотрудники лучше и нужно убирать людей из «Гаммы». Это естественно, ведь он своих знает уже давно, а «эти» работают «неправильно». Результат — коллектив «Гаммы» встал в оппозицию. То же самое происходило в объединении двух «Цюрихов», и в объединении МСК со Стандарт-Резервом. Вполне вероятно, что-то подобное произойдет и с Ресо и ВСК. Вопрос всегда только один: «кто кого купил?»
to Ivan63
Кстати по поводу ОСНОВЫ: странная история — Адмирал на пути банкротства(согласно материалов этого сайта), из ОСНОВЫ уволили всех сотрудников, оставив только около 20 человек, закрыли розничный бизнес.....(данные уволенных сотрудников)…
Сложно всегда с объединением двух компаний с разной корпоративной культурой, да и люди любят больше общаться с позиции силы. Особенно, когда распирает от гордости, что одни купили других. Поэтому, лучше брать иностранный опыт и интегрировать постепенно, без потрясений и конфликтов, на основе проверяемых стандартов и показателей.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах